IT a život v životě

I když je název článku poněkud esotericko-fejetonistický, slibuji, že bude přiměřeně bohat na praktické postřehy z dnešní reality. Nakonec je především o motivaci. Vím totiž, že v první řadě není nezbytné vědět JAK co udělat, ale především CO chci a ještě více PROČ to chci. Ale pokud vědomí neumí zformulovat své PROČ dostatečně přesně a nahlas, snadno se přeslechne a náhle ztrácíme orientaci. Což může být dost velká krize.

Krize…?

Naše chmury po libosti potvrzuje i rozptyluje historická zkušenost. Optimisté v ní nacházejí útěchu, pesimisté východiska svých nejhorších prognóz, a jen někteří také poučení. U nás je to zvláště těžké, mojí generaci se například ježí srst (pokud ještě zbyla), když slyší termín Poučení z krizového vývoje, tak se nezlobte, že jsem inspiraci tentokrát našla spíše na Západě. Zde se totiž podařilo vypozorovat tři hlavní rysy firem, které kdy krizi úspěšně překonaly:

• jasná vize
• víra v sebe
• umění obchodovat

Jasná vize

To je takové pěkné marketingové označení pro stav, kdy víte, co chcete. Často si myslíme, že chceme to, co se zrovna nabízí, čeho se dá dosáhnout, přizpůsobujeme se situaci, přáním a cílům jiných, možnostem, image… Dokud ale nevíme, co skutečně chceme, neumíme si k tomu ani najít cestu. Chodíme náhodně a čekáme, jestli na konci nebude ten pravý cíl. Jenže jej neumíme ani poznat! Nevíme, jestli se už můžeme usadit, protože jsme došli, kam chceme. Po namáhavé štrece dostaneme místo pocitu vítězství jen prázdno. Kde pak chcete vzít sílu na další cestu?

Životem unavený člověk často sám nedokáže zjistit, co přesně chce. Pak přijdou na řadu rozumné otázky. Jejich smyslem je pojmenovat skutečnou touhu či potřebu. Skutečné řešení, ne zástupný problém. V oblasti IT takové otázky mohou mít podobu sofistikované metodiky, jako je Optimalizace infrastruktury podle Gartnera, kterou třeba u složitějších prostředí a případů používáme my, nebo mohou být převzaty z běžného života. Hodně pomůže kouzelná hůlka: tedy poctivá odpověď na otázku: „Kdybyste měli hůlku, která vám splní tři IT přání, jaká by to byla?“ Když jsme ji začínali při práci s klienty klást, byli jsme překvapeni, jak to kouzlo působí. Mysl osvobozená hůlkou od tradičních zábran a schémat dokázala vždy neomylně a hravě vyhmátnout pravou podstatu problému a zformulovat tak jasnou vizi cíle.

Při formulování vize je nutné se zanořit pořádně hluboko do oceánu Proč. Čeho chceme dosáhnout a proč? Jak toho chceme dosáhnout a proč? Co považujeme za prohru a proč? Je s podivem, jak neobyčejně nedůslední býváme v rozhodovacích procesech, kde otázka proč často zcela schází! Pak snadno činíme rozhodnutí, která nás spolehlivě dovedou k cíli, jenž nebyl náš!

Vyplatí se dát si práci s vizí. Každá další nějak navazuje a formuluje se snáze. Jasná představa cíle (i vzdáleného) pomáhá správně se rozhodnout tady a teď.

Víra v sebe

Jakmile se umíte identifikovat, hned budete mít sami ze sebe lepší dojem. A když víte, kam kráčíte, ostatní vás budou ochotně následovat, protože vaše požadavky jsou zjevně logické (vedou k cíli).

Jednou mi v Texasu (ale mohlo to být nejspíš na jízdárně kdekoli na světě) dala taková poněkud vyžilá kovbojka radu: Seď na tom koni jako královna. Bude si myslet, že víš, co chceš. Tak mu bude jasné, kdo je šéf. Jsem herečka, tak jsem hned věděla, jak to udělat: Zvednout hlavu, narovnat ramena, zadívat se státnicky dopředu, citlivě leč razantně jej pobídnout stehny… a ono to fungovalo! Začala jsem se cítit, jako když toho koně ovládám, a on se tak ke mně začal chovat. Domyslete si to sami dál. Koně k tomu nepotřebujete. Prostě to funguje.

Víra v sebe přirozeně přichází ruku v ruce s formulací cíle. Proto je ten proces tak bolestivý či zdlouhavý, že při něm tisíckrát musíme přelézt mantinely, které si vytváříme, jak ještě nehotový cíl vytrvale poměřujeme svou (osobní či týmovou) dispozicí k výsledku. Je třeba se od této souvislosti oprostit, jinak se nikdy nezadíváte státnicky kupředu, ale budete s obavami sledovat jen půdu pod nohama svého koně, až se náhle ocitnete v křoví, které si zvolil on. Pokud však nežerete akát, není to nejspíš ten pravý cíl vaší vyjížďky, ať už se to pokusíte prezentovat jakkoli. Jasně, že chcete-li vést, musíte mít představu kam. Jinak vás budou prostě ignorovat, nebo (jste-li v sedle) se vzbouří a bičem z nich zaručeně nedostanete všechno, co mohli dát. (Testováno na lidech)

A platí to nejen o týmech vlastních, ale i o zvláštním případu týmové spolupráce, jímž je…obchod!

Umění obchodovat

Skutečně, podle mého nejhlubšího přesvědčení, pokud máme hovořit o umění obchodovat, je jeho základem chápání obchodního vztahu jako rovnocenného partnerství. Pokud se vám někdy podařilo setrvat v manželství nebo podobném svazku několik let (řekněme aspoň pět), vyzkoušeli jste si leccos, z čeho lze těžit i v obchodu. Prošla fáze prvotního nadšení, výměny základních informací, která je pro obě strany velmi atraktivní, protože všechno je nové a neotřelé, prostě zábavné. Prošly nějaké ty krize a konflikty, při kterých se zjišťovalo, že všechno, co se podařilo naslibovat v marketingovém letáku, neplatí nutně za všech okolností a pro všechny klienty. Podle míry zralosti na tom mnohá manželství troskotají již v prvním půlroce (to je marketing hodně fantaskní, „Slibem neurazíš“). Jistě v šestiměsíčních manželstvích poznáváte ty obchodní vztahy, které končí platbou za první a pohříchu navždy i jedinou fakturu.

Pak je tu krize po třech letech. Opadlo vzrušení, objevily se první hádky. To nejdůležitější, co schází tam, kde se dvojice rozpadá, je nejčastěji vědomí cíle. Pochyby o tom, jestli vlastně vůbec chceme strávit zbytek života s dotyčným či dotyčnou. Tam, kde tohle vědomí není dostatečně určité, se jasně nedostává síly, vůle, ochoty a energie řešit jakékoli konflikty či jen neshody. A lze-li to snadno zařídit, končí rychlým rozvodem. Tento cyklus lze pak libovolně opakovat až do doby, než se zúčastněné lidské oběživo stane jaksi neobchodovatelným… V praxi IT lze vidět paralelu popsaného schématu v periodických výměnách nástrojů, dodavatelů, zaměstnanců, koncepcí. I tu se zdroje jednoho dne vyčerpají.

Jistě i doktor Plzák by schválil rozpad neopravitelného vztahu, kde jeden z partnerů vykazuje úchylku neslučitelnou s vzájemným soužitím, nebo kde se obě strany (po zralé! úvaze!) shodnou na tom, že „takhle to prostě dál nejde“. Nelze také setrvávat ve vztahu jednostranně nevýhodném (a je velmi naivní si myslet, že lze udržet vztah jednostranně výhodný). Ale skutečně jen v mizivém promile vztahů je cílem dojít k rozpadu. Většinou jsme původně měli jinou vizi. A než se jí vzdáme, než se přestaneme vracet na definovanou cestu, měli bychom vědět, čeho tím dosáhneme. Výměny jedné sady problémů za druhou (novější? neznámou?), nebo skutečného posunu ve vývoji? Při této úvaze nelze zapomenout i na prvotní proč. Často se totiž stává, že třeba při výměně informačního systému považujeme funkcionalitu toho současného (nyní zavrženého) za naprosto standardní záležitost a ptáme se jen po tom, co nám u něj chybí nebo nevyhovuje. Jenže některé vlastnosti mohou být „naprostá samozřejmost“ jen pro nás, co s nimi již několik let žijeme. Pokrok se tak snadno může stát šlápnutím vedle nebo recesí (v obou významech toho slova).

Vy, kdo moje zamyšlení čtete spíše z té lidské než IT roviny, jste si paralelu ze života už jistě odvodili.

Vědomá komunikace

Základem úspěchu je vypořádat se úspěšně s klatbou babylonské věže. Naprostá většina konfliktů začíná nedorozuměním. Vzniká tím, že jazyk považujeme za přesný vyjadřovací nástroj  a on jím není! Je to komunikace v symbolech. A je náchylná k dezinterpretaci. Přece víme, že symbolům rozumí každý jinak.

Já jsem tu zkušenost udělala, když jsem se po létech učení angličtiny dostala k praxi a jala jsem se vstřebávat slovíčka ze života. Přisuzovala jsem jim význam podle celé věty a rozuměla jsem jim tak, jak jsem sama (s vychováním klášterní schovanky) mluvila. Když jsem význam pochytila, začala jsem jej inkorporovat do vlastních sdělení. Majitel firmy se na mě tehdy podíval tak zvláštně, že jsem hned zalistovala slovníkem, a překvapení: „bloody difficult“ neznamená zapeklitý, v krajním případě „sakra-těžký“, ale spíš „kurva-složitý“, takže se to vážně nehodí na jednání s ředitelem banky. Od té doby jsem si na to začala dávat „bloody majzla“, ale až mnohem později mi došlo, že to vůbec nesouvisí s angličtinou! Sloužím teď často jako překladatel z češtiny do češtiny. A moc to pomáhá, vědět, že stejná slova nechápeme všichni stejně, že nemáme stejná východiska, stejné priority, stejné zkušenosti… což je znát.

Je to samozřejmě velmi těžké, dochází k relativizaci jednoznačných stanovisek, vyhodnocování informací se komplikuje, ale je to nutné. Tedy v závislosti na vašem cíli: Je-li jím vyvolat konflikt, máte po ruce jeden z nejosvědčenějších prostředků. Jde-li o nalezení řešení, je nutné vyvarovat se cesty po „mimoúrovňové komunikaci“.

Má vůbec IT nějaký význam?

Občasný výskyt lanka spojitostí mezi tímto filozofujícím pojednáním a IT praxí vás snad dokázal přidržet nad řádky až sem. Ale nebudu už vaši trpělivost napínat více a pokusím se teď vyjádřit přímo k tématu hodnému magazínu softwarový QUAS.

Záměna věcí naléhavých a důležitých, okamžitých řešení a koncepčního přístupu, ztráta vědomí toho, k čemu směřujeme – to vše je běžná praxe, kterou známe z vlastních firem i kolegiálně sdílených zkušeností. Vztahy mezi představiteli IT a firemními uživateli jsou v naprosté většině podniků značně napjaté. Důvodem je nejčastěji nedorozumění a velmi často také to, že obě strany chápou informační technologie jako l’art pour l’art, cosi, co nijak nesouvisí s reálným živobytím.

Dnes se často hovoří o tom, že oddělení IT stojí hromadu peněz a přitom nedává, co se od něj čeká. Mnohé krizové managery nenapadne nic lepšího, než šetřit škrtáním. Pokud nevědí, k čemu všemu je IT v podniku dobré, budou škrtat. Necitlivě, nesmyslně. V takové chvíli asi neprosadíte nezbytné investice, jakkoli silně budete přesvědčeni o jejich přínosu. Byli byste přesvědčivější, mít v hlavě srovnán význam IT pro podnik. Máte například představu, o která data si firma může dovolit přijít, nebo která by ji naopak stála život? Shodujete se s managementem a uživateli na tom, jak dlouhý výpadek IT technologií si dokážou představit bez kritického ohrožení?

Mít dobře zmapovanou spojitost mezi IT a fungováním firmy je předpoklad pro to, abyste mohli určit, k jakým cílům směřovat, co je potřeba řešit, co nejvíce posune váš vztah s uživateli, pro co jste schopni získat podporu vedení. Upevníte svou pozici v podniku, významně vylepšíte komunikaci, zmírníte nedorozumění a budete mít jistější argumenty pro prosazování závěrů, k nimž dojdete, při přemýšlení nad tím, jak fungovat ještě užitečněji, smysluplněji. Práce, která má smysl, vás bude i více těšit, mám pravdu?

Má!

Hospodářská krize přiostřuje smysly. Vytvářejí se vize, probíhají revize. Všichni se pokoušejí odhadnout, na jakou kartu vsadit a jakou strategii přijmout. Všechno je tak nejisté. Víme jen, že přijde změna.

Co pro svou přípravu na budoucnost můžeme udělat, je vybavit svůj podnik schopností adaptace, co nejrychlejší reakce, až změna nastane. To je předpoklad přežití.

V podnikových prostředích, která vznikala evolučně (a takových je jistě většina), je dnes uloženo nesmírné informační bohatství. Uloženo pohříchu velmi špatně. Nikdo už není schopen říci, co kde je a kdo všechno k tomu může. Nově příchozí jsou ochuzeni o podstatnou dávku přídělu, protože jim nejsme schopni předat ideu struktury, která se vyvíjela živelným působením po mnoho let. Protože se v ní neorientují, a přitom ji nutně potřebují k životu, zakládají si struktury paralelní, čímž situaci beztak již složitou ještě více komplikují i starousedlíkům. Nakonec jsme stále závislí na tom, co je v jednotlivých hlavách a srdcích. Věříme, že si vzpomeneme, kde máme uloženo, věříme, že se nikdo nepokusí mateřský podnik poškodit, věříme, že zrovna nás si nevyberou k útoku zlomyslní roboti hledající, kde nechal ITesař díru (nejen ven, i dovnitř)… Bariéry, které proti takovému nebezpečí stavíme, jsou při syrovém pohledu málem někde na úrovni svíčky hromničky.

Evoluce je dojista vynikající prostředek, jak se něco naučit, ale jednoho dne je potřeba si z ní ponechat jen zkušenosti a s jejich využitím postavit celý dům načisto znova. Abychom získali řešení kontrolovatelné, rozšiřitelné a schopné reagovat na změnu rychleji než Darwinovy druhy.

Uvažujete o IT ve svém podniku jako o klíči k třinácté komnatě? A co čekáte za jejími dveřmi? Saň nebo pohádkový poklad? A víte, že to záleží jen na tom, kdo a jak ten klíč drží?

Kouzelná hůlka je jen jeden z nástrojů, s nimiž vás můžeme naučit zacházet. Jestli opravdu chcete.